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客户见证

南安石材界首现“阿米巴”管理模式



 

       近日,宗艺石材发展有限公司总经理吕少?#35328;?ldquo;石善班走进石博会”高峰论坛上讲述了未来品牌之道,分享了如何去库存、留人才的成功经验。他表示,宗艺目前施行的“阿米巴”管理模式正渐渐改善企业的管理困局,有效控制了高端人才的流失,实现了人才利益的最大化。
  引入“阿米巴”管理模式后,宗艺生产效率提高了,用工也减少了。
 
  高薪?#26448;?#30041;人才
 
  2012年,留澳归来的吕少友接过家族企业的重担,随即创立了一个石砖品牌——卡斯维诺。
  “品牌创建之初,人才队伍建设特别吃力,因为在传统石材行?#36947;錚?#20960;乎?#20063;?#21040;懂得销售渠道设计、管理的人才。所以,我跑?#25509;?#30707;材行业接近的建材行业寻找人才,比如瓷砖、卫浴行业。”吕少友?#25285;?#21407;以为只要把团队建设起来,就没什么难事,没想到,辛苦培养的人才刚能为?#26680;?#29992;,就被人高薪挖走,这让他陷入从未有过的困惑。
  困惑的同时,吕少友开始?#27492;跡?#20026;什么企业留不住人?难道只是工资给的不够?吕少友坦言,一个毫无石材经验的销售经理,第一年?#35805;?#25324;年?#25112;保?#20165;工资就不下10万元,次年还要提升,不提升必然会走。可就算提升了,如果没提升到对方的心里价位,对方依然会另谋高就。
  那么,到底该如何给高管涨工资,才能留住他们?吕少友表示,工资是个无极限的东西,你就算给对方30万元,别的企业还是可以用双倍工资挖人。所以,在他看来,涨工资不是最好的留人方式,而能留住人才的最好办法就是用事业绑住他。说到底,企?#36947;习?#35201;有培养“小?#20064;?rdquo;的心态和胸?#24120;?#35753;每个有潜力、有能力的员工都能成为小?#20064;澹?#21457;挥自己的潜能。如此一来,不仅员工赚到钱,?#20064;?#20063;轻松。
 
设计部门变公司
 
  设计即创新,是一个企业的灵魂,没有创新,企?#31291;?#27809;有发展。在宗艺石材,除了销售部,吕少友还极为重视设计?#20426;?/span>
  吕少友?#25285;?#33258;己辛苦培养的设计师也会被同行挖走。“去年,设计部总监向我提出辞呈,准备自己创业。让我感到庆幸的是,他不是跳去能提供更高薪资的企业。”吕少友?#25285;?#20182;很看好有创业梦的人,因为这种人更拼,潜能更无限。
  就在设计总监提出辞职后,吕少友?#26438;?#20316;出?#20174;Γ?#25552;议将设计部独立出来,并注册公司,独立核算,让设计总监和设计主笔入股。?#21496;?#24471;到设计总监和主笔的认可,也因此留住了他们。
  当设计部变成公司后,内部结构和机制也相应发生变化。工资从原来的固定工资,变成按绩效计算。而项目也有了收费标准,每平方米按工作?#35759;?#25910;费,价格300元-600元不等。
  “以往,设计部员工都是拿死工资,?#31859;?#27513;做都是那样,很难激起他们的积极性和创作热情。现在不一样了,收入与自己付出挂钩。”吕少友?#25285;?#20197;往一个需要一个月才能完成的项目,现在10来天就能完成,而且品质有?#34987;?#27604;以往做得更好。
  在吕少友看来,设计就像一门?#21451;В?#21482;有吸收越多,才能激发、创造出更多不可思议的东西。“很多人问我,你不担心卡斯维诺的设计以后变得满大街都是。其实,我并没有这样的担忧,因为只有让设计师接触越多,才能激发他们更多潜能。至于设计同质化问题就更不存在,因为设计师都是根据客户的指导方向进行设计的。”
  据卡斯维诺设计总监江鹏程介绍,目前由卡斯维诺入股成立的厦门筑风设计有限公司已从幕后慢慢走向台前,成功服务了天一、荣福等多家水头石企,人员从原来的8个扩充到现在的近20个,服务项目也扩展至展厅、产品、终端设计。
 
工厂由一切成三
 
  除了设计部的转变,宗艺生产车间也发生变化,由传统的大车间变成3个小车间。
  卡斯维诺品牌策划总监张彩明表示,目前,宗艺车间正在践行的正是闻名遐迩的稻盛和夫的“阿米巴模式”。“去年下半年公司生产管理引进‘阿米巴模式’,让工人生产积极性得到最大程度?#22836;擰?rdquo;
  所谓的“阿米巴模式”,就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中?#27169;?#25353;照小企业、小车间的方式进行独立经营。
  张彩明表示,这个在很多石材人看来可能觉得新鲜的词汇,实际上与小车间承包模式别无二致。“我们将车间划分为好几个小集体,承包给负责的工人,这样他们就成了‘小?#20064;?rsquo;,每个车间自行制订计划,独立核算,全员参与经营,努力完?#21892;?#19994;经营目标。”
  “事实上,‘阿米巴模式’是扁平化管理的一种体现,能减少行政管理层次,裁减冗余人员,从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构。”吕少友?#25285;?#24403;车间拆分成3个小车间后,每个小车间流程也变得更紧凑,每个员工还能学到更多工种。不但效率更高,交货准时度也大大提高。
  此外,“阿米巴模式”运营成熟后,还会向外复制。“和很多企业以办事处的形式扩张不同的是,宗艺采取?#28304;?#29702;商或分公司的形式扩张。”吕少友说。
  “公司在外地设立办事处,派驻员工相当于出差驻外,不管市场如何?#24049;道员?#25910;。而分公司或代理商,每个点都是独立经营主体,盈亏自负,利益分成。这种模式对企业来?#25285;?#26159;更有效的市场营销扩大方式。”吕少友?#25285;?#20043;后宗艺总部就会像一个中央厨房,向各个子厨房供应食材,至于各子厨房盈亏由他们独立承担。

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